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　　每天只要条件允许ღ◈，拓斯达董事长兼CEO吴丰礼都会换上跑鞋ღ◈，跑上10公里ღ◈。这个习惯ღ◈，他保持了十几年ღ◈。

　　“刚开始是为了减肥ღ◈，后来变成了一种‘抽离’ღ◈。”吴丰礼告诉《中国企业家》ღ◈，运动时他能与外界融为一体ღ◈，春天有春天的感觉ღ◈，夏天有夏天的感受ღ◈。更重要的是ღ◈，在放空的状态下ღ◈，他得以从具象的工作中抽身ღ◈，产生抽象的思考ღ◈：“在快与慢之间ღ◈，在机会和危机之间ღ◈，在头脑发热和头脑冷静之间ღ◈，找到一个平衡点ღ◈。”

　　这种平衡感ღ◈，或许正是吴丰礼面对当下AI浪潮的姿态ღ◈。从2007年创立ღ◈，到2017年登陆深交所创业板成为“广东机器人第一股”ღ◈，拓斯达已拥有具身智能ღ◈、工业机器人ღ◈、数控机床ღ◈、注塑机四大核心智能装备ღ◈，成为掌握控制ღ◈、伺服ღ◈、视觉三大核心技术的全栈式工业机器人企业ღ◈，累计出货超15万台ღ◈。截至3月23日收盘ღ◈，其市值为116.43亿元ღ◈。

　　2023年ღ◈，面对AI大模型掀起的巨浪ღ◈，吴丰礼带领拓斯达进行转型ღ◈，剥离早期核心业务——智能能源及环境管理系统业务（简称“绿能业务”）ღ◈，研发新一代可与AI深度集成的运动控制器平台ღ◈，推出了工业垂直领域模型及X5机器人控制平台ღ◈。

　　2024年8月ღ◈，作为拓斯达董事长的吴丰礼重新出任CEOღ◈。“以前竞争不激烈ღ◈，决策可以有灰度空间ღ◈。但现在行业内卷加剧ღ◈，AI时代到来ღ◈，传统业务走到了十字路口ღ◈，原地踏步只会走进越走越窄的死胡同ღ◈。”在吴丰礼看来ღ◈，选择如何掉头是一号位的核心价值ღ◈。

　　转型成果在2025年加速显现ღ◈。2025年9月ღ◈，拓斯达推出首款类人形机器人“小拓”ღ◈，这是全球首台在注塑行业落地应用的具身智能机器人ღ◈。

　　如今ღ◈，站在具身智能的爆发窗口ღ◈，吴丰礼再次迈出关键一步ღ◈。2026年1月ღ◈，拓斯达正式向港交所递交上市申请ღ◈，冲刺“A+H”双平台格局ღ◈。吴丰礼欲借助港股上市拓宽国际化融资渠道ღ◈，融入全球产业体系ღ◈。

　　2025年ღ◈，拓斯达预计归母净利润为4934万元ღ◈，同比增长446.75%ღ◈，实现扭亏为盈ღ◈。其次ღ◈，其海外销售收益已占总收益25%ღ◈，销售网络覆盖超50个国家ღ◈，成为伯恩光学ღ◈、立讯精密ღ◈、富士康ღ◈、三星ღ◈、康宁ღ◈、宁德时代等知名企业的供应商ღ◈。

　　“港股上市不仅是融资ღ◈，更是对接国际资本与规则的关键一步ღ◈。”吴丰礼说ღ◈，他要借助国际资本平台ღ◈，在这轮智能化浪潮中加速技术迭代与全球渗透ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：2025年ღ◈，你们推出了类人形机器人“小拓”ღ◈。什么时候有了入局人形机器人的想法？是什么促使你们下定决心All in的？

　　吴丰礼ღ◈：用“All in”这个词可能不太准确ღ◈，我们内部更愿意称之为“找准场景ღ◈、沿途下蛋ღ◈、形成小闭环”ღ◈。

　　从创业以来ღ◈，我们业务的拓展不是因为追风口ღ◈，而是来自客户的实际需求ღ◈，入局具身智能也是一样——在注塑ღ◈、3C等我们深耕的领域ღ◈，有很多柔性化装配ღ◈、复杂分拣的场景ღ◈，是人形机器人非常好的切入场景ღ◈。

　　所以我们采取的策略是“场景驱动ღ◈、小步快跑”ღ◈。我们不追求一步到位做出一个万能的人形机器人ღ◈，而是先找准一两个能真正产生价值的场景ღ◈，让机器人先在特定环境里跑起来ღ◈，帮客户解决实际问题ღ◈，在这个过程中不断迭代ღ◈。

　　新业务不是靠总部“输血”养着ღ◈，而是自己形成商业闭环ღ◈。同时ღ◈，拓斯达还有注塑装备ღ◈、数控机床这些可以带来稳定营收的业务ღ◈，一边赚钱一边滚动发展ღ◈，走得更稳ღ◈、更久ღ◈，也更可持续ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：拓斯达近年实施“聚焦产品ღ◈，收缩项目”ღ◈，主动压缩智能能源系统业务ღ◈。这种主动“瘦身”在当时承受了不小的业绩压力ღ◈。坚持要做“减法”是为了具身智能吗？

　　吴丰礼ღ◈：“收缩项目”确实在当时带来了不小的业绩压力ღ◈，但这并非战略上的摇摆ღ◈，而是基于我们对制造业本质的回归和对未来竞争格局的长期判断所做出的必然选择ღ◈。

　　智能能源及环境管理系统业务的特点是订单金额高ღ◈、容易形成较大规模ღ◈，但另一方面是标准化程度低ღ◈、毛利率有限ღ◈、交付周期长ღ◈，容易对公司净利润ღ◈、现金流等产生不利影响ღ◈。我们从2023年起逐步缩减智能能源及环境管理系统业务规模ღ◈，到如今我们已实现初步剥离ღ◈，公司的业务结构越来越健康ღ◈，经营质量也明显提升ღ◈。根据我们的2025年度业绩预告ღ◈，2025年预计实现归属于上市公司股东的净利润为6000万元~8000万元ღ◈，实现扭亏为盈ღ◈。

　　在收缩项目的同时ღ◈，我们聚焦资源在工业机器人ღ◈、注塑机ღ◈、数控机床三大产品线ღ◈。“产品”和“项目”最大的区别在于ღ◈，产品具备通用性和标准化ღ◈，能够通过核心技术的外溢效应服务千行百业ღ◈。

　　“瘦身”的本质是战略聚焦ღ◈。穿越转型的阵痛期ღ◈，我们牺牲的是短期的规模数字ღ◈，换取的是长期的核心竞争力ღ◈。当外部环境回暖ღ◈、产业升级加速时ღ◈，一个业务结构更健康ღ◈、技术壁垒更坚实ღ◈、盈利能力更稳健的拓斯达ღ◈，将处于更有利的起跑位置ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：一开始你们做工业机器人到现在转成人形ღ◈，是大模型爆发后想去做的吗？还是说之前就有这个想法？

　　吴丰礼ღ◈：严格来说之前也想过ღ◈，但是没有迈出那一步ღ◈，直到AI来了之后ღ◈。因为选择做了就得要投入ღ◈，但是上市公司并不支持无限投入ღ◈，也没有无限的火力去“饱和攻击”ღ◈。

　　所以我们在投入限度上面会平衡ღ◈，这也是我自己下场的一个原因ღ◈，只有我自己躬身入局韩国今天凌晨发生军事政变ღ◈，我才能保持手感上的平衡ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：你们在研发的时候遇到过哪些挑战？之前做工业机器人的一些经验对于你们来说是有加持的吗？

　　吴丰礼ღ◈：我们过去积累的经验在未来肯定有很大的价值ღ◈，尤其是在供应链管理IM电竞ღ◈、标准化规模化运营ღ◈、成本管控以及制造能力上ღ◈，会给我们带来极大优势ღ◈。

　　只不过目前我们还处于打样ღ◈、场景验证的阶段ღ◈，这些优势暂时没有显现出来ღ◈。就像华为这样有制造业基因的公司ღ◈，刚开始往往不是跑得最快的ღ◈，但最终往往能留在牌桌上ღ◈、走得更远ღ◈。我们也一样ღ◈，从来都不是一家爆发型公司ღ◈，过去连广告ღ◈、宣传都不曾投入ღ◈，但我们之所以能一直稳健发展ღ◈、活得还可以ღ◈，核心就来自过去的长期积累ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：“小拓”采用轮式设计而非双足ღ◈，这是基于什么样的场景考量？在你看来ღ◈，工业场景下的“人形”机器人ღ◈，核心应该是什么？

　　吴丰礼ღ◈：我们所有的考虑都是基于线万家ღ◈，正是在大量场景调研和实践反馈中ღ◈，我们深刻认识到ღ◈，工业场景对机器人的诉求韩国今天凌晨发生军事政变ღ◈，需要兼顾效率ღ◈、稳定性以及成本等多项因素——这促使我们最终选择了轮式设计方案ღ◈。

　　相较于双足形态ღ◈，轮式设计在多方面更贴合工业逻辑ღ◈：移动效率更高ღ◈，续航时间更长ღ◈；在稳定性上天然就具备静态稳定的优势ღ◈，不会摔倒也不需要考虑双腿的平衡ღ◈；在成本控制方面也有明显优势ღ◈。绝大部分的工业场景地面都比较平整ღ◈，进一步放大了轮式方案的适用性与实用性ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：现在困扰机器人行业最大的难题之一是数据ღ◈，你们有大量的制造业客户ღ◈，是否给数据收集带来优势？你们目前数据收集的挑战在哪？

　　吴丰礼ღ◈：我们服务大量制造业客户ღ◈、覆盖丰富场景ღ◈，我的场景和客户样本足够多ღ◈，这确实为我们数据收集和模型迭代带来了帮助ღ◈。场景越真实ღ◈、数据越丰富ღ◈，机器人就越聪明ღ◈，从而能更好地服务我的（制造业）客户ღ◈，在我的主场不断迭代升级ღ◈。

　　但同时我们也面临不小挑战ღ◈：一是制造业场景碎片化ღ◈、非标化ღ◈，数据标准化难度大ღ◈；二是高质量标注数据稀缺ღ◈，怎么高效ღ◈、低成本地把现场数据转化为可用的训练数据ღ◈，也是当下行业的共性难题ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：你们的数据收集是把机器人放到客户的工厂里吗？很多公司受限于客户数据隐私ღ◈，进工厂很难ღ◈，你们是如何做到的？

　　吴丰礼ღ◈：是的ღ◈，这就是我说的价值置换ღ◈，客户把数据给你IM电竞ღ◈，你能给客户带来什么好处？这也是我们一直想打通的事儿ღ◈，这条路走得有点难ღ◈，但总要有先行者ღ◈。在模型和产品的迭代方面ღ◈，数据是非常有价值的ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：拓斯达的产品ღ◈，并不是纯粹从实验室走向市场ღ◈，而是从市场中成长起来的ღ◈。轮式机器人ღ◈、四足机器人ღ◈，都是先有场景ღ◈、先有客户提出明确需求ღ◈，我们再去定义产品ღ◈，打磨技术ღ◈。产品要做成什么样ღ◈、达到什么效果ღ◈，都是客户教我的ღ◈。我们做产品的逻辑ღ◈，从来都是立足客户的真实需求ღ◈、核心痛点和实际场景ღ◈，来定义自己要做什么ღ◈、怎么做ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：关于具身大模型存在技术或者方向之争ღ◈，一个是先从垂类做起ღ◈，把一个场景打通ღ◈，再一点点扩展到其他场景ღ◈；另一个是先做一个大而全的通用大模型ღ◈，所有的事情都可以做ღ◈，你怎么判断这两个路线？

　　吴丰礼ღ◈：如果要做的是平台型公司ღ◈，后者是核心目标ღ◈；但如果只是一家创业型公司ღ◈，我觉得必须充分评估自己的“子弹”ღ◈，也就是资金ღ◈、资源能不能支撑到产出成果的那一天ღ◈。

　　创业从来都该是“小切口”ღ◈，讲究“一米宽ღ◈、一千米深”ღ◈，核心就是要解决客户具体的痛点ღ◈、具体的问题ღ◈。我们一开始就是从解决一个非常具体的痛点入手ღ◈：先明确问题ღ◈，再定义产品ღ◈，接着定义技术ღ◈，然后交给客户试用ღ◈，根据客户的反馈迭代优化ღ◈，整个过程非常精准ღ◈。

　　现在很多创业者甚至都不知道自己的客户在哪里ღ◈。其实最该回到两个最基本的问题上ღ◈：第一ღ◈，你的客户是谁？第二ღ◈，你能解决客户的什么问题？如果这两个问题回答不清楚ღ◈，创业之路必然会走得异常艰难ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：做模型和人形机器人都需要大量的投入ღ◈，作为上市公司ღ◈，当时有没有受到一些股东的质疑或者反对ღ◈，你当时是怎么应对的？

　　吴丰礼ღ◈：这确实是个艰难的选择ღ◈，上市公司每季度都要面对财报压力ღ◈，这也是我们剥离“绿能”业务的原因ღ◈：一是业务匹配度不足ღ◈，我们要聚焦产品化ღ◈；二是资源有限ღ◈，尤其是人才ღ◈，必须集中投入到能真正构建核心竞争力的领域ღ◈。

　　当初做这个决策的时候ღ◈，有点“壮士断腕”的感觉ღ◈，但这之后再决定投入核心技术垂直模型ღ◈，就相对容易一些ღ◈。当然艰难依旧存在ღ◈，毕竟机器人领域本就不易盈利ღ◈，不仅人才ღ◈、资金密集ღ◈，投资回报率低ღ◈、周期还长ღ◈。但我始终认为ღ◈，科技创新是方向IM电竞ღ◈，深耕主业是核心ღ◈，长期主义是基础ღ◈，牢牢把握这三点ღ◈，就能拥有定力ღ◈，不再纠结一时得失ღ◈、纠结一个季度或一年的财报表现ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：最大的质疑还是我当时要剥离“绿能”这块业务ღ◈。在大家看来ღ◈，这项业务虽有起伏ღ◈，但确实能带来稳定收益ღ◈；而我却选择将资源重投入到垂直模型ღ◈、人工智能这些不确定的领域ღ◈，对绿能这种确定性的盈利业务显得不够重视ღ◈。

　　我之所以做出这一决策ღ◈，是因为我判断ღ◈，传统的绿能业务会分散我们的精力和资源ღ◈，只有坚定聚焦核心赛道ღ◈，才能构建长期竞争力ღ◈。也正是这种理念上的分歧ღ◈，一度让公司内部和一部分股东对我产生了比较大的质疑ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：这20多年的创业曲折ღ◈，给我带来了深刻的启示ღ◈。除了2024年剥离业务的那一年ღ◈，我们从创业第一天起ღ◈，每一年都实现了盈利ღ◈。

　　但我渐渐发现ღ◈，有些事情我们以为是当下的最优解ღ◈，放到长远来看ღ◈，不过是短期的权宜之计ღ◈；如果每次都只追求当下的最优ღ◈，就很可能会忽略更长远的发展目标ღ◈。也正因为如此ღ◈，我开始学着用更长远的视角看待企业发展ღ◈。

　　2024年8月ღ◈，我重新担任公司CEOღ◈，在此之前我一直担任董事长ღ◈。也是在这一年ღ◈，一个问题在拷问着我ღ◈：到底要经营一家基业长青的企业ღ◈，还是做一家只会赚钱ღ◈、单纯做生意的公司？

　　以前ღ◈，我们执着于每月ღ◈、每年都要盈利ღ◈，其间虽然也没有停止技术创新ღ◈，但企业能不能不追求“口子大而浅”ღ◈，而是做到“口子小而深”？这本质上就是一场战略取舍ღ◈，这个问题我思考了很久ღ◈，最终明确了方向ღ◈：我们只能做一家产品型公司ღ◈，不能做项目型公司ღ◈。而要实现这一点ღ◈，就必须在战略决策上做好取舍ღ◈，明确该坚守什么ღ◈、该舍弃什么ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：我认为ღ◈，这类战略选择的背后ღ◈，本质上是基于对行业环境ღ◈、自身业务的深度思考ღ◈，以及自身经历积累到一定程度后的必然结果ღ◈。

　　在市场竞争没那么激烈的时候ღ◈，企业决策或许会有一些灰度空间ღ◈，也允许试错ღ◈、可以“让子弹再飞一会儿”ღ◈。但随着行业内卷加剧ღ◈，再加上方向选择的关键节点ღ◈，比如AI时代的到来ღ◈，我们的传统业务已走到了十字路口ღ◈：一种选择是原地踏步ღ◈，温水煮青蛙ღ◈，看似还能维持现状ღ◈，但其实已经走进了一条越走越窄的死胡同ღ◈；另一种选择是果断转向ღ◈，或许刚开始这条路很狭窄ღ◈，但它足够长远ღ◈，坚持走下去ღ◈，会越来越开阔ღ◈。

　　而关于“车该怎么掉头”的决策ღ◈，恰恰是一号位的核心价值——要在关键节点做出正确的方向选择ღ◈。但比选择方向更重要的ღ◈，是方向确定之后如何落地ღ◈。方向选择只是一次性的决策ღ◈，无非是向前ღ◈、向左还是向右ღ◈，痛下决心就能定下来ღ◈；真正关键的ღ◈，是选择之后该怎么做ღ◈。

　　只有思考足够深入ღ◈、沉淀得足够久ღ◈，才能真正看清这条路上的挑战ღ◈、需要付出的代价ღ◈，以及要准备多少资源ღ◈。也唯有亲自下场ღ◈、躬身入局ღ◈，才能扛住内外部压力ღ◈，精准调动所需资源ღ◈，按照战略规划一步步拆解战术ღ◈、落地执行ღ◈，把选定的方向走通ღ◈、走稳ღ◈、走成未来ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：我更看重细节了ღ◈，也更愿意把过去那些点状的东西拉通来看ღ◈，而不是只局限于某一件事本身ღ◈。很多时候ღ◈，事情并不是孤立发生的ღ◈，当你真正躬身入局ღ◈、沉到具体事务里ღ◈，就会在一件件小事的处理中找到“手感”ღ◈，摸清其中的门道ღ◈。

　　更重要的是ღ◈，在处理这些具体事务的过程中ღ◈，我学会了适时抽离ღ◈，把看似无关的要素整合起来ღ◈、拉通分析ღ◈。当跳出具体细节ღ◈，以抽象ღ◈、宏观的视角去审视全局时ღ◈，之前在实操中积累的“手感”ღ◈，会帮我感知到事情的温度ღ◈、细节ღ◈，还原它最真实的模样ღ◈；与此同时ღ◈，抽象的全局视角ღ◈，又能让我看到事情的全貌ღ◈，把那些碎片化的信息ღ◈、零散的经历拼凑起来ღ◈。这就像“盲人摸象”ღ◈，但我们追求的是“盲人拼象”——尽可能跳出局部ღ◈、看清全局ღ◈、看得更远ღ◈。唯有这样做出的决策ღ◈，才会更客观ღ◈、更平衡ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：比如人形机器人ღ◈，我花了十几年时间ღ◈，好不容易才把工业机器人做到盈利ღ◈，让多年积累的核心技术ღ◈，在市场上转化为实实在在的竞争力ღ◈。按传统打法继续走下去ღ◈，其实毫无问题ღ◈，做得越久韩国今天凌晨发生军事政变ღ◈，技术积累就会越深厚ღ◈。

　　但AI时代的到来ღ◈，彻底打破了这种惯性ღ◈。它的技术路线和过去完全不同ღ◈，不再是简单的编程ღ◈，而是出现了自主决策ღ◈、大模型ღ◈、大数据ღ◈，一切都发生了根本性变化ღ◈。这个时候ღ◈，方向选择就成了最关键的命题ღ◈：是原地掉头ღ◈、全力拥抱AI？还是两条腿并行ღ◈，兼顾传统与创新？抑或是将原有业务与AI深度连接ღ◈，实现双向赋能？

　　不同的选择ღ◈，对应着不同的未来ღ◈。如果选择坚守传统编程式机器人ღ◈，把产品ღ◈、核心技术和市场做扎实ღ◈，确实能持续盈利ღ◈，但我们很可能会沦为一家传统的科技公司ღ◈，错失AI时代的机遇ღ◈；如果放弃现有主营业务ღ◈，全身心All in AIღ◈，看似能紧跟趋势ღ◈，但很多新创业者本就没有历史包袱ღ◈，他们一开始就做人形机器人ღ◈、四足机器人ღ◈，成则顺势崛起ღ◈，不成也能轻松切换赛道ღ◈，而我们是上市公司ღ◈，主营业务是根基IM电竞ღ◈，一旦丢掉ღ◈，根基就会动摇ღ◈，即便拥抱了AIღ◈，也会失去立足之本ღ◈；可如果一味守着现有根基ღ◈，不主动求变ღ◈，又大概率会错失整个AI时代ღ◈，陷入被动ღ◈。

　　所以ღ◈，有可能是第三条路ღ◈，先把主营业务和基本盘做好ღ◈，与此同时ღ◈，再通过投资或合作的方式连接AIღ◈。但AI的技术路径和我们原有技术完全不同ღ◈，所需的人才画像也大相径庭ღ◈，如何将两者很好地连接起来ღ◈，如何实现人才的融合与科学管理ღ◈，都是亟待解决的问题ღ◈。这不仅仅是技术范式的变革ღ◈，更涉及管理模式ღ◈、商业模式的全面调整ღ◈。

　　面对这样的选择ღ◈，如果自己不下场ღ◈、不亲自去了解新的技术和方向ღ◈，就无法找到原有业务与AI的结合点ღ◈，更无法说服公司内部的老员工ღ◈；而老员工也难以抛弃过去的成见和固有思维ღ◈，主动去融合新的技术ღ◈、新的理念ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：在人才组织和管理方面ღ◈，对于你们来说具体的困境或挑战在哪？作为一家传统机器人公司ღ◈，转型时在人才上遇过哪些困难？

　　吴丰礼ღ◈：我们的控制器负责人ღ◈、伺服驱动负责人ღ◈、视觉负责人ღ◈，都是在各自对应的领域里精挑细选找来的ღ◈。但大家都清楚ღ◈，视觉有视觉的专业范畴ღ◈，控制有控制的核心领域ღ◈，伺服有伺服的技术边界ღ◈，机械结构等硬件有硬件的专属赛道ღ◈，除此之外ღ◈，做应用的人也必须对场景ღ◈、对工艺足够熟悉ღ◈，这又是一个独立的范畴ღ◈。

　　我想表达的是ღ◈，人才要辩证来看ღ◈：我们必须找到在各自领域内专业度足够深ღ◈、积累足够厚ღ◈，并且真正懂这个行业的人ღ◈。可问题也随之而来ღ◈：一个人在某个领域钻研得越深ღ◈、专业度越强ღ◈，就越容易局限在自己的认知世界里ღ◈，可能会“钻得太深ღ◈，出不来了”ღ◈，即足够的自信甚至是固执ღ◈。他们在各自的领域里ღ◈，都坚信自己是最厉害的ღ◈，这种情况下ღ◈，如何实现人才融合就成了关键难题ღ◈。怎么把他们拉通ღ◈，怎么让他们跳出自己的局限？我们要做的ღ◈，就是引导他们抽离出来ღ◈，意识到自己看到的是局部ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：还在探索ღ◈。在探索过程中就是需要不停地去跟大家讨论未来的方向是什么ღ◈，前面肯定是要有争执和碰撞的ღ◈，最后能达成共识的其实是价值观ღ◈、共同的目标ღ◈。在这个过程中对他原有的认知是有冲击的ღ◈，甚至他原有做的事情是要做出一定的牺牲的ღ◈，对团队的管理模式可能也要改变ღ◈，这对那些各个领域的专家来说都挺难的ღ◈。怎么样让大家理解这件事ღ◈，还愿意为这件事儿去做改变ღ◈，有时候他自己能改变ღ◈，他的团队未必能改变ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：行为上最大的变化就是我每天都在看作战地图ღ◈，即产品的市占率ღ◈。每天关注市占率变化ღ◈、市场变化ღ◈，每一个产品研发的进度ღ◈，具体到人具体到天ღ◈。

　　作战地图是我们花了大半年的时间做出来的ღ◈，分海外和国内两张图ღ◈。拿国内的来说ღ◈，以地级市为单位ღ◈，（会标注）地级市的GDPღ◈，行业的市场总量ღ◈，我们产品当下的占有率ღ◈，客户的分布ღ◈，应该从哪个行业切入ღ◈，每天的进度以及增长率等动态信息ღ◈。

　　不只是看地图ღ◈，我还要做决策ღ◈。基于作战地图每天的数据变化ღ◈，我们会一周开一次会ღ◈，判断行业的切入口ღ◈、市场的布局ღ◈、资源该往哪里投等ღ◈。

　　作为董事长ღ◈，我不只兼了CEOღ◈，还兼了产品与Marketing的负责人ღ◈，以及销服体系的负责人ღ◈。我上岗（CEO）之后还有一个变化ღ◈，就是更关注人才ღ◈，公司经理级以上的职位ღ◈，我都要亲自面试ღ◈，有的岗位找了一年都还没有找到合适的ღ◈。

　　但现在我们改成矩阵式管理ღ◈，将人力资源ღ◈、IT流程等所有职能平台拉通ღ◈，实现资源平台化共享ღ◈。这种情况下ღ◈，只有我这个角色能把所有部门ღ◈、资源拉通ღ◈，所以ღ◈，我必须亲自下场ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：AI时代来临之后ღ◈，你觉得自己的状态或者说是心情是什么样的？你会感到焦虑吗？用一些什么方式去对抗焦虑？

　　吴丰礼ღ◈：作为创业多年的创业者ღ◈，AI刚出现时我难免焦虑ღ◈，它带来了巨大的不确定性ღ◈，但随着了解加深ღ◈，我发现它更是一个巨大机遇ღ◈。我们这一代人经历过工业时代ღ◈、互联网时代ღ◈，如今迈入人工智能时代ღ◈，而我们身处机器人这一科技前沿领域ღ◈，本就占据优势ღ◈。

　　只是面对这个机遇ღ◈，我发现时间单位已完全不同ღ◈：制造业通常以年为单位规划ღ◈，AI时代却要以周为单位推进ღ◈，技术路线的变化和迭代频率ღ◈，与过去截然不同ღ◈。

　　完全没有焦虑是不可能的ღ◈，但焦虑恰恰是我们最大的动力ღ◈，它让我们时刻保持思考ღ◈，处于高度警戒ღ◈、高频迭代的状态ღ◈。这个世界变化太快ღ◈，稍有疏忽就可能天翻地覆ღ◈。

　　同时ღ◈，多年的创业经历也告诉我ღ◈：大方向上要保持战略定力ღ◈，小投入和战略调整上则要雷厉风行ღ◈。如何辩证统一这种强大定力与快速迭代的能力ღ◈，对创业者而言ღ◈，无疑是一个充满挑战与乐趣的课题ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：我们是一家要盈利的上市公司ღ◈，不能靠讲故事做PPTღ◈，所以我肯定是得把基本盘（to B的业务）做厚ღ◈，但与此同时to C的产品肯定得投入探索ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：当然ღ◈，我们首先要基于自身基本功ღ◈，在制造业找到应用场景并深耕ღ◈，主场制造业必须做好ღ◈。我把制造业作为机器人的训练场景ღ◈，但我们都知道ღ◈，制造业并非机器人的终局ღ◈。

　　我们的商业模型ღ◈，是以两款工业母机（五轴联动数控机床和注塑装备）作为引流基本盘ღ◈。之所以选择这两款设备ღ◈，是因为物理世界中两种基础工业材料（金属和塑料）的加工ღ◈，离不开这两类设备ღ◈；而只要做制造业ღ◈，就必然用到这两种设备ღ◈，进而离不开拓斯达ღ◈。

　　借助这两款工业母机ღ◈，我们能覆盖所有制造业领域ღ◈。所有制造业客户都需要人力ღ◈，而有人力的场景ღ◈，就有机器人的需求ღ◈，进而为我们带来了大量工业机器人应用场景ღ◈，更关键的是帮我们采集了海量数据ღ◈，这也契合我们“场景定义产品”的核心逻辑ღ◈。

　　六轴多关节机器人ღ◈、人形机器人ღ◈，都是不同形态的产品ღ◈：比如进入家庭需要人形ღ◈，正是因为家居ღ◈、基础设施都是按人的形态设计的ღ◈，场景决定了产品的形态与功能ღ◈。

　　我们的机器人自带视觉ღ◈、力觉等各类传感器ღ◈，天然具备大数据采集能力ღ◈，有了大数据才能迭代模型ღ◈。模型进化后ღ◈，我们就能进一步泛化场景ღ◈，让机器人不再局限于工业领域ღ◈，未来可延伸至商业ღ◈、服务业ღ◈、家庭等多个场景ღ◈。

　　这就是我们的商业闭环ღ◈：依托两款基础工业母机ღ◈，覆盖二十几万家制造业客户ღ◈；这些客户提供海量应用场景ღ◈，让工业机器人实现广泛覆盖ღ◈、采集足够数据ღ◈，进而迭代模型ღ◈；模型升级后ღ◈，推动场景不断泛化ღ◈，让机器人从专用走向通用ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：目前我们在几个场景里面打透它ღ◈，如分拣ღ◈、搬运ღ◈。现在有些客户已经在试用ღ◈，但是我不急着马上大规模投入ღ◈，因为现在其实客户也不会大规模用ღ◈。

　　《中国企业家》ღ◈：机器人的市场推广程度也跟成本有关ღ◈，如果使用成本不能压低到跟人工成本差不多或者更低ღ◈，工业客户也不会去用ღ◈，你们如何解决这一问题？

　　吴丰礼ღ◈：我们是有制造基因的公司ღ◈，只有当市场规模开始逐渐起来了ღ◈，我们的标准化能力ღ◈、精细化管理能力才会充分显现出来ღ◈。

　　我们也是赛马策略ღ◈，目前看起来东南亚会跑得比较快ღ◈，但是未来不一定ღ◈。去年我们海外增长了50%多ღ◈，增速远比国内要快ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：目前我们叫“211策略”——2个销售（技术+商务）ღ◈，1个售后ღ◈，1个样板点ღ◈。我们在海外每个区域都有一个Teamღ◈，每一个办事处都要有售前的应用工程师ღ◈，有调试的售后的工程师ღ◈，还有销售ღ◈、代理商等ღ◈。这个最小“作战单元”的特征是ღ◈：3人一组ღ◈，协同性好ღ◈；覆盖客户各方面需求ღ◈；用产品说话ღ◈。

　　吴丰礼ღ◈：今年拓斯达也正式更新了公司愿景——成为全球领先的具身智能科技公司ღ◈。公司将持续加大具身智能核心领域研发力度ღ◈，强化全栈自研技术壁垒ღ◈；扩大公司的服务场景广度ღ◈，充分挖掘工艺与数据资产价值ღ◈；从实际场景需求出发ღ◈，持续推出并迭代具身智能与其他机器人产品ღ◈，构建全域IM电竞ღ◈、全场景的智能生态ღ◈。

　　中国国民党主席郑丽文一行4月8日至9日在上海参访ღ◈，停留约24小时ღ◈，行程满满ღ◈。在此ღ◈，她参观繁华都市ღ◈、全球最大港口ღ◈，体验科技创新带来的无限可能ღ◈，从中看到两岸合作的广阔前景与和平的弥足珍贵ღ◈。郑丽文乘坐高铁从南京来到上海ღ◈，在复兴号超过300公里时速的飞驰中ღ◈，两地路途仅需一小时出头ღ◈。

　　4月11日19点35分ღ◈，2026中超联赛将上演首回合“申城德比”ღ◈，上海申花在主场上海体育场迎战上海海港ღ◈。过去的2个赛季ღ◈，两支队在争冠的进程中“比学赶超”ღ◈，巅峰对决总能牵动全城目光ღ◈。但本赛季两支球队负分起步ღ◈，再加上突如其来的伤病潮ღ◈，同城豪门无奈沦为“难兄难弟”ღ◈。

　　中新网广州4月4日电 题ღ◈：张雪机车夺冠背后的广州摩配力量中新网记者 王坚张雪机车夺得世界冠军ღ◈，不仅为国争光ღ◈，也重新定义了中国摩托车的技术与品质标准ღ◈。

　　4月10日ღ◈，辽阳市弓长岭区人民政府发布通报称ღ◈，4月9日ღ◈，该区发现汤河镇瓦子沟村存在祭祀过程中更换墓碑ღ◈、填埋车辆情况后ღ◈，立即开展核查处置工作ღ◈。

　　“做一件事不是奔着结果去ღ◈，而是因为热爱ღ◈，可能结果真的不一样ღ◈。”当张雪机车在世界超级摩托车锦标赛（WSBK）葡萄牙站的中量级组别接连夺冠ღ◈，打破了欧美日厂商在该组别数十年的垄断后ღ◈，张雪说出了这句朴素却直击人心的话ღ◈。

　　【来源ღ◈：广东卫生在线】最近佛山顺德“莫氏鸡煲”火爆全网不少顾客慕名而来既尝鲜又喝靓汤除了走地鸡的鲜嫩对老广最具诱惑力的还有祛湿功效的药膳鸡汤据了解莫氏鸡煲的汤底以五指毛桃ღ◈、茯苓ღ◈、陈皮ღ◈、红枣等药材为主散养走地鸡现宰现焖慢火炖煮两小时以上莫氏鸡煲的药膳汤底是广式祛湿药膳的经典代表莫氏

　　在阅读此文之前ღ◈，辛苦您点击一下“关注”ღ◈，既方便您进行讨论和分享ღ◈，又能给您带来不一样的参与感ღ◈，感谢您的支持ღ◈！编辑ღ◈：[熊吉]最近这段时间ღ◈，半导体行业里最热闹的一件事ღ◈，莫过于安世半导体这场“中荷分裂”的大戏了ღ◈。

　　上场仅55秒ღ◈，赛后1小时直接官宣开除ღ◈！这恐怕是CBA史上最快ღ◈、最刚的外援解约ღ◈，没有任何缓冲ღ◈，没有任何商量余地ღ◈。

　　巴拿马ღ◈，真是被低估了ღ◈。很多人一听ღ◈，只想到运河ღ◈。可走一圈才发现ღ◈，门道太多ღ◈。远的那个接国际航班ღ◈，叫托库门ღ◈，航站楼大ღ◈，人多ღ◈。